Bogusław Głowacki 10.10.2024
b.glowacki@perscoll.com.pl
Personnel College Doradztwo Personalne

CO TO ZNACZY „KARMIĆ EGO” ?

– „Nie karm go !”
( tak krzyczała aktywistka Strajku Kobiet na ulicy do koleżanki, która zaczęła wyzywać prawicowego polityka i splunęła w jego stronę … )

– „Naturą miłości własnej i naszego ludzkiego JA jest miłować tylko siebie i cenić tylko siebie. …… Stąd pochodzi, iż każdy szczebel powodzenia, który nas wznosi w świecie, oddala nas tym więcej od prawdy, ponieważ ludzie bardziej się boją zranić tych, których życzliwość jest bardziej korzystna, a niechęć niebezpieczna” Blaise Pascal „Myśli” – „Miłość własna”

1.UKORZENIONE PATOLOGIE I GORLIWA TROSKA

Poprzez wzajemne zobowiązania i uprawnienia , każdy z interesariuszy organizacji włącza się – jak w nurt, a często jak w wiry rzeki – w proces spełniania różnorodnych oczekiwań organizacji. W formie efektów, na których standard się umawia. W imię wzajemnych satysfakcji . W istocie te tzw. oczekiwania organizacji okazują się w „sprawdzających” sytuacjach i chwilach stosunkami między konkretnymi, wybranymi intencjonalnie lub przez okoliczności pojedyńczymi interesariuszami ( manager, inwestor, pracownik, coach, itd. ) – Janem, Magdą Pawłem.
W skrajnym przypadku jedna z nich traktuje drugą czysto instrumentalnie jako zasób do osiągnięcia maskowanych albo mglistych celów , a druga osoba rozlicza tą pierwszą ze spełniania przyjętej wcześniej narracji uzasadniającej ich wzajemny status i relacje.
Interesariusz organizacji zużywa jednocześnie swoje dyspozycje, zdolności i zgromadzone kompetencje. Aktualizuje zatem i koryguje te zdolności / kompetencje zgodnie z własnymi nadrzędnymi zamiarami. Dyspozycje i zdolności przełamują się u każdego z nas na dyspozycje i zdolności czerpania satysfakcji oraz dyspozycje i zdolności jednoznacznie prakseologiczne . Wykraczają one oczywiście szerzej i dalej niż zapotrzebowania konkretnej organizacji, z którą jesteśmy związani. Dla której jesteśmy jednocześnie narzędziem do wykorzystania jak i sami używamy organizacji do swoich osobowych dążeń. Wyprzedzając znacznie główne tezy eseju, zaznaczę ,że czerpanie satysfakcji ( zdolność satysfakcji ) jest zawsze na bieżąco weryfikowana – najczęściej jako dodatnie lub ujemne przeżycie emocjonalne. Natomiast osiąganie efektów prakseologicznych bywa bardzo często nawykowe, nie jest skontrolowane ze względu na reaktywność, wyuczoną powtarzalność pewnych działań, automatyzm. Np poczucie (nie) zadowolenia z wprowadzenia nowej metody raportowania jest na bieżąco przeżywane zero-jednynkowo jako w pełni zaszłe lub nie . Natomiast sprawdzenie czy nowa metoda raportowania została zaakceptowana, jest zrozumiała i przeanalizowana pod względem skuteczności, najczęściej nie zachodzi w momencie zgody na jej respektowanie.
Wystarczy jednak nawet lekko zdystansowane rozejrzenie się w codzienności pracownika i organizacji aby dostrzec różnego kalibru rzeczy, które chętnie określamy jako patologie. Sztucznie podzielmy je na razie na: patologizm osoby i patologizm stypologizowanych i wystandaryzowanych interakcji. Od trudności w poukładaniu siebie i swoich działań do poczucia różnych form uprzedmiotowienia: wykorzystania ( tzw „wyciskanie cytryny” ), wyobcowania, konkretnego lub ogólnego zagrożenia. A w interakcjach – od psucia się komunikacji począwszy, a na rozkładzie i chaosie regulacji i narzędzi zarządzania skończywszy.
Tradycyjnie najgłębszy patologizm nazywa się często alienacją osoby z jednej strony , a alienacją struktur (zintegrowanych form interakcji osób) , które składają się na organizację – z drugiej strony.
Nie chodzi jednak o każdą trudność organizacyjną czy osobowościową. Chodzi o kumulowanie działań prowadzących do destrukcji organizacyjnej/osobowościowej względem deklarowanych projektów , dążeń i celów. Względem respektowanych masowo mentalnych pakietów dążeń. Np. do blokowania możliwości i perspektyw rozwojowych organizacji czy blokowania zdolności i kompetencji pracownika. Destrukcja i związany z nią patologizm jest – formalnie biorąc – zawsze konkretną relacją między tym co szczególne i tym co ogólne.
Część patologizmów związane jest z codziennym odtwarzaniem organizacji i problemami tego odtwarzania. A inne są związane z wnikaniem i zmianą organizacji przez nieznane uprzednio tehnologie i instrumenty ( np. CRM-y, sieci zewnętrzne, aplikacje AI itd. ).Także narzędzia finansowe, psychotechniczne itp. Do problemów reprodukcji dochodzą problemy poszukiwania odpowiednich struktur zarządczych, kontrolnych , komunikacyjnych itd. Na co dzień się te rzeczy przeplatają .
Wraz z wnikaniem tych narzędzi przekształcają się relacje i ludzie – pewne formy są odrzucone , nowe się rozbudowują. Np. rozrasta się dział informatyczny – nieznany do niedawna , a zanika np. system osobiście obecnych uczestników narad.
JAK TO SIĘ PRZEJAWIA OD STRONY PSYCHOLOGICZNEJ, WEWNĄTRZOSOBOWEJ (INTRA-PERSONALNEJ )? Zamiast oczekiwanego wzrostu zaangażowania i jakości efektów, indywidualnej integracji pozytywnej i ożywczego zadowolenia – szerzy się bezmyślna rutyna ,marazm ,zamykanie się w minimalnym repertuarze interakcji . Gromadzą się obawy, frustracje, napięcia motywacyjne często związana np z poczuciem „niesprawiedliwej” dystrybucji zasług , sukcesów i porażek.
Niektóre szeroko analizowane w ostatnich latach przejawy zagubienia i alienacji pracownika-osoby to: zamknięcie i samotność w bańkach sieciowych, wypalenie zawodowe, frustracja, tłumiona agresja, plaga depresji, zupełnie ostatnio tzw ciche odejścia ( quiet quitting ). Jednocześnie budzi wątpliowości werbalizowanie jako poważnych pewnych problemów osobowościowych i wprowadzanie jakby nowych jednostek psycho-patologicznych jak np.: stany dysocjacyjne ( zob np. „Zagubione Ja” – Paulina Pawlak ), toksyczne narzekanie, toksyczna empatia, negatywność myślenia pozytywnego ,itp.
A JAK OSOBOWA ALIENACJA WYGLĄDA Z ZEWNĄTRZ W KONTRAŚCIE DO AFIRMOWANYCH WARTOŚCI ? Przeciętny pracownik jawi się jako osobnik o sztywno i wąsko zdeterminowanej przyszłości, ograniczony umysłowo i emocjonalnie specjalista , wyrobnik hipokryzji, biegły w sferze mikroskopijnych decyzji i mikroskopijnych kontroli. Ze „złogami” automatyzmów sado-masochistycznych . Wąski hedonista. Z powtarzalnymi ,sztywnymi gustami estetycznymi, prostymi wyróżnikami satysfakcji i dobrostanu .Osobowość jednowymiarowa i w tej jednowymiarowości jednostronna .
Krótko mówiąc na szyi pracownika po pewnym czasie dynda tabliczka z napisem: „już nigdy nie będziesz kimś innym.” Możesz tylko kontynuować ścieżkę ,na której się znalazłeś ( ! ) 15 -20 lat temu W efekcie pracownik – kobieta czy mężczyzna – po kilkunastu latach dawania z siebie „wszystkiego” to „ masa upadłościowa” lub co najwyżej „osoba zasłużona” dla rozwoju któregoś z wytwarzanych ponadindywidualnych systemów wartości kulturowych. Które prędzej czy później się dewaluują.
Ostatnio, zjawiska takie przyspieszają. Powszechnieją coraz szybciej i trwalej przez uzależnienie osoby od „małpio” prostych algorytmów. Algorytmów, które dyrygują komunikacją w sieci i coraz bardziej szczegółowymi aplikacjami-protezami i ich „rodzinami”. Rządzą ambicją , aspiracjami ,zamiarami i siłami, uwagą, percepcją, kompetencją inferencyjną i wyobraźnią , decyzyjnością użytkowników. Właściwie powoli wpierw wyręczają a potem pozbawiają pracownika tych typowo ludzkich kompetencji. To jest właśnie to co chętnie nazwane jest alienacją czyli wyobcowaniem. Czego ? No właśnie cech typowo ludzkich, definiujących istotę człowieka. Cechy te skumulowane i samo-ochrzczone w samoczynnie działające siły cyfrowe stają obok czy naprzeciw pracownika osoby jako coś obcego. Taka identyfikacja brzmi ciekawie , jednak w dalszych częściach tego eseju podważę jej sensowność/otwartość i wskażę inną identyfikację tej sytuacji. Na marginesie pojęcia alienacji należy jednak od razu wyjaśnić, że drugorzędnym i wtórnym jest rozumienie alienacji jako wyobcowanie osoby ze swojego środowiska społecznego.
HOMO SAPIENS STAJE SIĘ SZYBKO „HOMO DIGITALIS”. Cyfrowość wyparła analogowość z naszego życia . Każde kontinuum jest przetwarzane na reprezentacje zero-jedynkową. Toporna sztuczna inteligencja przekształca się w kolejne, narracyjne mutacje AI GPT. Ludzkie wytwory poprzez wymuszanie uproszczeń , algorytmizacji i automatyzowanie kolejnych obszarów działań – budzą wpierw zdziwienie – a potem zwątpienie przeciętnego, statystycznego użytkownika w swoją osobową sprawczość i samorealizację. Zastępują one tą samorealizację i w konsekwencji rozkładają tożsamość.
Wiele ról i kompetencji staje się zbędna. AI pozbawia pracownika skądinąd ulubionej pracy lub istotnej części satysfakcji , przyjemności oswajania niepewności, zaangażowania , potrzeby kreatywności . Ale co ważniejsze : wytwarza nową/ digitalnie normatywną infrastrukturę przetwarzania danych i wiedzy, rzeczy i jakości, do której ludzie będą musieli się z trudem i samoograniczaniem stale przystosować. Przystosowywać, czyli bezwzględnie odkształcać na żądane, zewnętrzne miary swój profil wolicjonalny, emocjonalny, umysłowy. Co poskutkuje kompleksami i patologiami wynikającymi z pozbawienia ich autorstwa i uproszczenia , spłaszczenia osobowości. Przy których dzisiejsze wypalenia zawodowe, traumy i dysocjacje zbledną.
Wytwarzają się samoczynnie jakby: socjo-informatyka, psycho-informatyka, ekono-informatyka – tak jak bio-informatyka i fizyko-informatyka .Czyli konstruowanie przyszłości organizacji , systemów organizacji, systemów dobra publicznego itd. Przyszłość werbalizowana jeszcze niedawno jako zdystansowane do teraźniejszości oczekiwania ( np. inflacyjne ) i dążenia – swoista busola codziennych decyzji – zostaje podkradana przez AI. I dalej opanowywana jako gry przyszłością , przerastające w wielu obszarach każdą osobową inteligencję. Jednostkowe marzenia i plany życiowe, zawodowe wypadają jako infantylne w zestawieniu z optymalnymi opcjami serwowanymi osobom i organizacjom przez AI. Egzystencja Pawła czy Zosi, już właściwie od stanu prenatalnego staje się przewidywalna i konkretnie skończona.
Zwłaszcza ,że nowa AI GPT wykorzystywana będzie również do modyfikacji jakości mózgowych, CUN i AUN oraz uzyskiwania i eskalowania jego nowych możliwości w sferze doznań , zmysłowości , sprawności w sferze gamingowej np. Nazywam to sferą neuroprakseologii. Jeśli chodzi o AUN ( co wydawało się dotąd niesterowalnym ) dzieje się to już przez podmianę języka klasycznej terapii neurologiczno-psychiatrycznej na język digitalny ( np. „Jak zresetować układ nerwowy” , „Ile czasu trwa restart mózgu ?” – wabi nas master google ). Najważniejsze w tej sferze – z punktu widzenia poniższych wywodów jest wyprzedzanie wiedzy neurologicznej i jej werbalizacji przez umiejętności i narzędzia neuronowe.
JAK JAWI SIĘ ALIENACJA STRUKTUR INTERAKCJI , STRUKTUR ORGANIZACJI – z założenia standaryzowanych do poziomu samowystarczalnych automatyzmów ? Takich autonomicznych komórek interakcji integrujących.
Patologizm osobowościowy rezonuje oczywiście ukrytymi lub jawnymi falami z PATOLOGIZMEM WYSPECJALIZOWANYCH STRUKTUR ( taki np. typowy dział w firmie lub integracje pojawiające się ad hoc jak np. integrująca się grupa hobbystów spływów kajakowych ) i wyżej całych organizacji . Jednowymiarowi pracownicy prędzej czy później chaotyzują sformalizowane poprawnie z założenia interakcje . A te fakty zwrotnie odkładają się w podświadomości pracowników jako ich dysfunkcjonalność , nieprzydatność i spadek samooceny. W integrujących interakcjach specjalizujących mnożą się kontrole, raportowania, szerzy się kult procedur i pełnej formalizacji, fragmentarycznej i rozczłonkowanej kwantyfikacji parametrów działań. Poszukiwana jest jakaś idealna odpowiedniość: konfiguracji zadań z jednej , a kompetencji i odpowiedzialności – z drugiej strony. Permanentnie poszerzane są lub zawężane zadania i kompetencje związane z daną rolą/stanowiskiem.
Strukturalnie wyżej w organizacji/organizacjach ścierają się centralizacja i koncentracja ,silosowość w relacjach działów ze strukturami płaskimi, rozproszonymi. Jednocześnie nie mają końca reorganizacje , restrukturyzacje, łączenie, dzielenie. W dłuższym horyzoncie czasowym przychodzą i odchodzą modele struktur. Zawsze obiecują zapewnić optymalną sprawność i wzrost, narzucić lub odpowiedzieć na wyzwania rynkowe. A jednocześnie być przyjaznym i twardym środowiskiem pracownika. Jednak – jak wiemy – mimo to wstrząsom a czasem gwałtownym upadkom podlegają nie tylko poszczególne podmioty, ale sieci organizacji jako systemy naczyń połączonych.
A JAK ODMIENI ORGANIZACJĘ WSPOMNIANE PRZYSPIESZENIE NARZĘDZI AI GPT ? Jak wspomniałem wytworzy ona nową/ digitalnie normatywną infrastrukturę przetwarzania informacji, wiedzy, zwłaszcza specyficznej metodologicznej matrycy tzw nauk teoretycznych.
Rozpocznie się proces meandrowania, błądzenia struktur organizacyjnych, które będą się dostosowywać do tej infrastruktury. Ta infrastruktura nie będzie stać w miejscu; będzie się dalej rozbudowywać , optymalizować. Specyficznym zagrożeniem jest oczywiście ryzyko losowego wywołania skutków militarnych z powodu optymalizacji infrastruktury wytworów AI GPT. A nie klasycznego konfliktu interesów. Każda grupa społeczna odczuwa te procesy na swój sposób , wynikający z podziału pracy i ról. Inaczej managerowie, inaczej inwestorzy, inaczej rentierzy, inaczej office-pracownicy szeregowi, a inaczej pracownicy fizyczni , którzy mogą zostać całkowicie podporządkowani digitalnym dyrygentom/majstrom , kierownikom.

Z perspektywy jednostki – osoby są to specyficzne nastroje i przeżycia alienacyjne : poczucie znikomości, osamotnienia i zagubienia jednostki w systemach. Jakby nieskończonych przestrzennie i czasowo, takimi , ponad które nie jest w stanie się wznieść i oswajać skończona inteligencja skończonej osoby ludzkiej.( skończona – w sensie o zakończonej perspektywie rozwojowej )
Zaznaczam jednak – kończąc ten fragment – że te zjawiska są trendami, nie traktuję ich jako dziejących się w każdej literalnie organizacji czy psychice pracownika. Przeczyłoby to czasowej przypadkowości wiedzy. A konkretnie przeczyłoby to przeplataniu się i asymetrii między motywacyjno-opisowymi narracjami odgórnymi i przyjmowanymi oddolnie ( przez wykonawców ) , a narracjami oddolnymi. Bo często łączy je jedynie słownictwo – jednak różnie przeżywane.

WSZYSTKIE TE PATOLOGIZMY PRZENIKAJĄCE CODZIENNOŚĆ PRACOWNIKÓW I STRUKTUR SĄ OCZYWISĆIE POSTRZEGANE i OPISYWANE . Niektóre fatalistycznie , inne jako coraz to nowe wyzwania. Reaguje na nie z marszu niejako i na nie odpowiada wcale niemała armia INTERWENTÓW rozczłonkowana na samodzielne kohorty ( zaznaczmy od razu ,że chodzi o role w procesie – ta sama osoba może być raz budowniczym a kiedy indziej ratownikiem/interwentem organizacji, zintegrowanych interakcji, relacji osobowościowych).
Lista interwentów jest długa: managerowie organizacji, managerowie personalni , socjologowie , filozofowie, coachowie trenerzy well-beingu i praco-szczęścia , mentorzy, trenerzy, psychologowie, psychiatrzy . itp.
Mniej więcej w sposób wyżej zarysowany opisują oni te patologizmy, bardziej jednak jako przyjęte przeświadczenia o okolicznościach swoich przedsięwzięć eksperckich, szkoleniowych, coachingowych.
Barokowo rozbudowane i głośne marketingowo są zwłaszcza wysiłki managerów personalnych ,szkoleniowców, coachów i trenerów, którzy szczególnie aktywizują się w ostatnich latach. Uporczywie leczą organizacje i interesariuszy. Ich pole manewru właściwie nie ma granic : to struktury organizacyjne, zadania i kompetencje, jakość wszelkich interakcji ( budowanie przez ćwiczenie, przez retorykę i perswazję itd) , postawy, motywacja, satysfakcja.
Z jednej strony: managerowie personalni, coachowie i trenerzy o przeróżnych specjalnościach, reorganizują struktury ( stały temat to budowa płaska czy smukła ), rekonfigurują role, zadania i kompetencje, optymalizują systemy oceny pracowników.
Z drugiej strony : budują oni i wzmagają w pracownikach poszczególnych stanowisk wiarę w siebie ( słynna szklanka do połowy pełna ), odzyskiwania poczucia sprawstwa, ćwiczą orientację i sprawność w labiryntach komunikowania. Uczą pracowników zyskiwać poczucie energii i mocy . Albo oferują im przejściową ulgę ,rozluźnienie, relaksacje i „odloty” w rodzaju Yogi czy ustawień Hellinguera.
Jednak sedno modelu budowy i przebudowy, zarządzania organizacją : od rozpoznania zapotrzebowani poprzez biznes-plan do kontroli efektów – domena managerów organizacji i zarządzania – managerowie personalni, trenerzy i coachowie pozostawiają zasadniczo nienaruszone.
Personalni dostosowują to sedno do specyfiki swoich zadań , czyli stałego wzajemnego dostosowywania konfiguracji kompetencji i zadań – zarówno indywidualnie jak zespołowo. Np. analizy swot, systemy kompetencyjne, opisy stanowisk itp. Tak jest również np w przypadku organizacyjnych i osobowych konsekwencji AI GPT.
Czym jest to sedno ?
Utrwalają je w licznych odmianach managerowie organizacyjni. Skupieni w różnych sztabach ( hierarchicznych , działowych itd). Wg tego modelu organizację budujemy i zarządzamy zgodnie z kanonami racjonalności, które są skodyfikowane najpełniej w Teorii Decyzji i jej wielu rozwinięciach i modyfikacjach . Jej podstawą są pojęcia użyteczności oczekiwanej SEU ( Subiectivelly Expected Utility…EU ) działania w warunkach ryzyka.
Jednak nadrzędny logicznie jest tu ideał działania w warunkach pewności, z modelującymi założeniem o spójności, przechodniości porządku preferencji i definiowalności możliwych działań . Aby można było decydować, rozwiązywać problem , należy wpierw wyłonić możliwe do podjęcia działania ( np. strukturę organizacji , zakres outsourcingu, metoda profilowania stanowisk czy rodzaje benefitów ) , określić ich wagi, prawdopodobieństwo ich zafunkcjonowania itd. Rozwinę ten temat, zwłaszcza przydatność konceptu SEU w projektowaniu działań w kolejnym rozdziale. Pokażę jak wiele strat poznawczych/prakseologicznych ponosimy respektując dla zasady wymogi konceptu SEU. W zastosowaniach tej teorii – co istotne – zaciera się różnica miedzy podmiotem osobowym a podmiotem -organizacją – oba podmioty widzi się i doskonali jako realizujące i maksymalizujące użyteczność oczekiwaną . Każdy na swój sposób.
Znana jest modyfikacja konceptu SEU D. Kahnemanna – jako Teoria Perspektywy. Zmiana dotyczy procedury ważenia czynników i oceny ich prawdopodobieństw. W efekcie w projektowaniu działań ważne jest nie tyle ,maksymalizacja zasobu, co pewien specyficzny przyrost korzyści.
Znana jest koncepcja trzech pkt widzenia na racjonalność w organizacji M.Croziera: klasyczna, adaptacyjna ,ograniczona . Zwłaszcza ta ostatnia jest najbardziej innowacyjna w stosunku do klasycznej TD. I wrócę do tego w kolejnych rozdziałach tego eseju.
Równolegle metanauce badane są inne niesformalizowane koncepty działania zwracające przede wszystkim uwagę na kwestię sposobu indywiduacji/definiowania działania – zważywszy ,że działanie przebiega w czasie, ma charakter aproksymatywny i jest odpowiedzią na wyzwania ( wyzwanie nie pyta, poważne wyzwanie nie ma imienia ).Jednak w abstrakcyjnych i formalizowanych teoriach ( np. M. Nowakowska – „Teoria działania” , D.Davidson, H.v Wright itd ) pomija się np mentalno-publiczny charakter wyzwań i działań jako odpowiedzi na te wyzwania. I w związku z tym o także takim charakterze uzasadniania w rozliczaniu ( ocenianiu ze względu na normy ) tychże działań. Uzasadnianie/legitymizacja przybiera niekiedy formę gry agentów działań z podmiotowością mentalno-publiczną. Gry toczącej się dzięki autonomicznemu względem ograniczoności osób i struktur organizacyjnych systemowi komunikacji.
Exemplum: problem co przesądza ,że jakieś zachowanie jest np. zmierzaniem do sklepu wieczorem po herbatę czy udaremnieniem zabójstwa na mijanym po drodze przystanku tramwajowym itd. – to jest tylko jego część. Drugą jest tłumaczenie relacji między faktami a powinnościami/normami, motywowaniem a wymuszaniem działania – i wreszcie rozliczaniem go , które nie przebiega przecież w próżni. Także jako przeważnie rywalizacyjne do innych podmiotów zabiegających o te same lub podobne efekty itp. Co razem ma kapitalne znaczenie w procedurach prawnych czy właśnie regulacjach organizacyjnych. W organizacji rozliczanie działań z norm interakcyjnych i osobowych to niewerbalizowana codzienność, ale już na sali rozpraw ustalenie odpowiedzialności i sprawiedliwości prawie nigdy nie obywa się bez kontrowersji mentalno-publicznych. Wrócę do tego szerzej w następnych rozdziałach eseju.
W każdym razie w/w różne opcje modelowania działań ( w tym np. w procesie budowania organizacji ) brane są pod uwagę przez managerów organizacji. A w konsekwencji także przez pozostałych interwentów ( interwent , manager organizacji, coach .. – to, zakładam idealizująco, role/kostiumy, które może nakładać nawet zamiennie jedna osoba ). Na sposób bardziej intuicyjny lub w szczególnych przypadkach wypracowany algorytmicznie i formalnie. Jak np. przy ustanawianiu ścisłych, zalgorytmizowanych, wąskich procedur w wybranych obszarach działania ludzi w organizacji ;np. procedury serwisowe producenta dializatorów nerek. W przypadku managerów personalnych, szkoleniowców, coachów – wyłącznie na sposób intuicyjny .
Jednak rozbudowywane i wyspecjalizowane, niekończące się INTERWENCJE managerów i coachów – od strategicznych do lokalnych naprawczych i doraźnych – nie rzucają na kolana. Są skomplikowane, czasowo złożone. Często ( 70% wg badań ok nawet 80 % ) okazują się z gruntu nietrafione , o pozornych , bardzo umownych efektach. W psychice zainteresowanych, interwencje managerów organizacyjnych, personalnych i coachów pozostawiają często niedosyt, rozczarowanie . Często są ocenione wręcz jako zbędne , redundantne, chaotyzujące. Okazuje się to niedługo w ewaluacji np. po tej czy innej interwencji korygującej. Ich wyniki pozytywne są permanentnie nieliczne, labilne , nietrwałe. A w okresie dłuższym np. po miesiącu zapalony entuzjazm i różne złote recepty wysychają. Także w ich własnym odczuciu. Z drugiej strony, jako efekt dodatkowy bywamy hipokrytami – szerzymy zadowolenie z nieudanych czy nietrafionych zmian czy szkoleń .
Czasem interwencje same zaogniają interakcje, stresują pracowników , także managerów – jeśli kuracja organizacyjna zlecona jest ekspertom zewnętrznym. Niechcący, czasem jeszcze bardziej dokręcają oni tą czy inną sprężynę. A zamiast poprawy atmosfery i zaangażowania mamy nieraz chytre intrygi niż fair play i pożyteczną dla wszystkich przebojowość.
Czasem ten immposybilizm definiuje się jako efekt tzw „Barier – w zarządzaniu zmianą organizacyjną” i „Barier psychologicznych /osobowościowych”. A atem wg tradycyjnego podziału – dotyczy to szkoleń i twardych i miękkich . Identyfikujemy bariery, przesuwamy je ,obchodzimy, pokonujemy. ( bariery w zarządzaniu zmianą organizacyjną | nibusinessinfo.co.uk ).
Przez ogólnie optymistyczny klimat i kreowany obraz interwencji/supports przebija się więc wobec nich pewien SAMOKRYTYCYZM
Pojawiają się od czasu do czasy, różne zdawkowe lub bardziej rozbudowane sygnały i kontestacje NIEEFEKTYWNOSCI SZKOLEŃ. Jednocześnie nadal żywione jest przekonanie i wiara w poprawę efektywności interwencji. Częściej są to sygnały ze „świata” tzw szkoleń miękkich i pogranicza z twardymi ( np.techniki negocjacji, prawne aspekty umów biznesowych itp.). Jednak jak się przekonamy w następnych rozdziałach tych wywodów, także szkolenia twarde grzeszą pewnego rodzaju jakby wrodzoną nie-efektywnością (kwestia kryteriów ).
Pojawiają się także – w coachingu zwłaszcza – bardzo oryginalne pod względem obietnic i metod praktyki szkoleniowe jak np. Clean Coaching , Cena Language itp. Które same są jednocześnie pewnego rodzaju przyznaniem się do nieefektywności i porażek typowych ( klasycznych ? ) szkoleń i coachingów. Czuje się brak refleksji i narzędzi oceniania wartości poszczególnych ofert szkoleniowych.

Np. na stronie ProOptima , CO i Senior Konsultant, .T.Kras (przeszkolił tysiące osób z kilkuset firm i instytucji. Kierował dziesiątkami projektów rozwojowych realizowanych przez ProOptima ) pisze rozpoczynając swoją analizę efektywności szkoleń i coachingu – nie kryjąc pewnego rozczarowania :
https://prooptima.pl/wiedza/artykuly/6-twardych-warunkow-skutecznego-szkolenia-miekkiego/
„Efektywność szkoleń miękkich szacuje się na 20%. Inaczej mówiąc 80 % uczestników szkoleń nic nie zmienia w swoim zachowaniu po ich zakończeniu. Dosłownie NIC.
Taki rezultat powinien skutkować rezygnacją ze szkoleń i stosowania innych metod doskonalenia kompetencji np. coachingu, którego ROI jest o skale większy. Tak się jednak nie dzieje.”
I na koniec :
„Jeśli szukamy sposobu na zwiększenie skuteczności szkoleń miękkich potrzebna jest rewolucja.
Wręcz zmiana paradygmatu w szkoleniach. By szkolenie było skuteczne, potrzebny jest proces przygotowania i wdrożenia, który wymaga zaangażowania sponsora, uczestników, przełożonych i HRu i oczywiście firmy szkoleniowej. Zaangażowanie to powinno być o skale większe na etapie przygotowania i wdrożenia, niż na etapie realizacji szkolenia grupowego (jak to ma miejsce obecnie). W przypadku wielu firm to rewolucja. Zamiast zwykłego szkolenia mamy proces szkoleniowo-wdrożeniowy z akcentem na wdrożenie. Ale czy da się osiągnąć więcej, nie zmieniając sposobu realizacji? Czas na zmianę podejścia po to, by szkolenia miękkie przynosiły twarde rezultaty . …….. „
A z tych 6 twardych warunków :
„Znacznie skuteczniejsza jest selekcja i porcjowanie wiedzy przy nacisku na praktykowanie, czyli aktywną formę wykorzystania poznanej wiedzy”

Tylko , czy za dwa -trzy lata , ktoś lub sam autor nie wyrazie się w podobnym, rozczarowanym tonie o postulowanej obecnie a przećwiczonej już rewolucji tych 6 warunków ?

Niektórzy trenerzy, coachowie czy ich też ich zespoły co jakiś czas głoszą – jakby dla przypomnienia sobie czym się zajmują, swego rodzaju całościowe Manifesty Szkoleń. Definiują całość rodzajów i cech pożądanych szkoleń i coachingów. Taki akademicki kształt szkoleń , strategii, doboru treści itp. Jest to ciekawy moment dyskursu HRM – jednak nie przetworzony dalej, konceptowo nie wykorzystany.
Np. Anna Gajewska z Eventis .pl :
„Podstawowym celem polityki szkoleniowej jest doskonalenie zawodowe pracowników firmy bądź członków organizacji poprzez stałe podnoszenie ich kwalifikacji, wiedzy i praktycznych umiejętności. Wsparcie i umożliwienie rozwoju zawodowego pracowników pozwala na efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich, budowę potencjału organizacji i jej produktywności poprzez pozytywny wpływ na jakość świadczonej pracy oraz poprawę sprawności realizacji powierzonych pracownikom zadań. Pamiętać przy tym trzeba, że rozwój pracowników jest procesem długotrwałym, ale też najlepsze efekty przynosi, gdy inwestycja ta jest konsekwentna.”

Cytuję inne linki wokół tematu efektywności:

https://eventis.pl/artykul/polityka-szkoleniowa-w-firmie-id6
Autorka wykłada podstawowe cele szkolenia , CAŁY CYKL SZKOLENIEOWY WŁĄCZNIE Z EWALUACJĄ !! WYCZERPUJĄCE PRZEDSTAWIENIE RODZAJÓW SZKOLEŃ / EWALUACJI .
Tu jednak brak pogłębionego spojrzenia na rodzaje i porównanie ewaluacji subiektywnej uczestników szkolenia ) i ewaluacji obiektywnej ( polepszenie efektywności zachowań w pracy )
Nie zawsze wiadomo czy faktycznie poprawa efektywności jest wynikiem akurat szkoleń czy innowacji motywacyjnych np. wprowadzonych niezależnie przez managera. Podobnie jak pogorszenie efektywności, satysfakcji, zaangażowania, itd. .
Dlatego autorka wylicza rady:
„Mierz efektywność szkoleń. Analizuj, czy polityka szkoleniowa przyczynia się do osiągania założonych celów, na przykład poprzez ocenę zmian w wydajności, jakości pracy, zaangażowania pracowników itp. Wprowadź ewidencję zdarzeń w polityce szkoleniowej, aby analiza danych była łatwiejsza i trafna.”
Jednak wybijające się oryginalnością i jednocześnie pogłębionym przekonaniem o efektywności są szkolenia/ coachingi – nazwijmy to w wielkim uproszczeniu – meta-mentalistyczne żeby nie powiedzieć magiczne. Oprócz znanych już od dawna technik psychosomatycznych i motywacyjnych jak joga ,zen itp. pojawił się np tzw CLEAN COACHING , CELAN LANGUAGE.
Chodzi tu o semantycznie i retorycznie pasywną role coacha/facylitora ( „pusty coach”) na rzecz pobudzenia samodzielności wyobraźni, percepcji coachowanego aby odgadł on kluczową dla siebie metaforę. Może nim być wyalienowany inżynier, lekarz, manager, prezes itd. Tak obudzona do wzięcia swoich spraw we własne ręce wyobrażeniowo-percepcyjne osoba, bardziej cieszy się życiem, pracą , jest bardziej kreatywna i interakcyjna.

https://cleancoaching.eu/pl/ ,https://cleancoaching.eu/pl/clean-coaching/ Bożena Pieśkiewicz:
„… W przeciwieństwie do innych nurtów coachingu, Clean Coach nie dąży do zadania „mocnego pytania” i wykorzystania okazji do zmiany sposobu myślenia klienta. Pytania Clean Language zapewniają prowadzącemu sesję nieinwazyjną i niedyrektywną postawę. Pozwala to klientowi na skupienie się na swoim wewnętrznymi świecie, dokonywanie wglądów i sięganie po nieuświadomioną dotąd wiedzę i mądrość.

https://bozenagrabowska.pl/szkola-clean-coaching/ Bożena Grabowska:
„Wspieram menedżerów poprzez badanie potencjału, trening umiejętności, coaching indywidualny, team coaching. Pomagam budować wizję, tożsamość i efektywność organizacji.”
I dalej zachęcająco brzmiące i wiele obiecujące 7-8 modułów pracy na .. przestrzeni i co nieco
egzotyczne metody i cele: „ bactraking , zooming , triada dysocjacyjna , coach jako „puste
naczynie” , technika „ósemki” w budowaniu relacji i integracji różnych aspektów JA”
Taka jakby tendencja do zmapowania świata meta-mentalistycznego ,łączenie trochę z bardziej merytoryczną analizą transakcyjną
– https://bozenagrabowska.pl/uslugi/
– https://cleancoaching.eu/pl/warsztaty_clean/szkola-clean-coaching-bozeny-grabowskiej-w- poznaniu/

– https://icf.org.pl/coaching-academy-2024/ Olga Pietkiewicz ( wellbeing , clean …somatyka … ):
„Zajmuję się transformacją poprzez relaks. Pomogę Ci rozluźnić się, zregenerować i wzmocnić odporność na intensywność, zgiełk i fragmentaryczność współczesnego życia. …..
Uczę jak pozostawać rozluźnionym i smakować w pełni chwilę obecną nawet pośrodku największego chaosu. Moje podejście zorientowane jest na ciało i emocje – korzystam m.in. z technik wellbeing, jogi i mindfulness, clean coachingu, terapii somatycznej i wiedzy o układzie nerwowym oraz doświadczenia zebranego w biznesie i życiu osobistym….
– „Podczas sesji będziemy korzystać z głębokich i niezwykle skutecznych technik coachingowych jak również praktyk opartych na joga nidrze. Nidra jest starożytną techniką, która rozwija jakość świadomości i obecność. Niezależnie od tego, czy szukasz większej emocjonalnej płynności w swoim osobistym życiu czy chcesz wzbogacić swój zestaw narzędzi do pracy ze klientami, ta sesja jest dla Ciebie.”
Jest to pewna rewolucyjność i są rozbudowane obietnice . Wręcz utopie funkcjonowania normalnego człowieka i umysłu, partnerskich relacji interpersonalnych i rosnącej organizacji
Już samo hasło „pusty coach” , coach pasywny , można doświadczać jako pewną PORAŻKĘ całego spektrum interwencji szkoleniowych , coachingowych . Im bardziej odczuwane jest znudzenie i słabość pewnego typu interwencji szkoleniowych tym bardziej rewolucyjne pod względem metod „bajkowe” pod względem rezultatów proponujemy oferty i programy.
Z coachingiem meta-mentalistycznym zmierzamy powoli do stanu czegoś w rodzaju świeckich , permanentnych rekolekcji. Gdzie stan grzechu osoby, stan grzechu organizacji jest tak głęboki, powszechny, że wymaga długotrwałej opieki coachów.
A na marginesie przypomnijmy tu właśnie sobie o niegdysiejszym posłannictwie i odkrywczości coachingu. Zaczął się przecież coaching w latach 90- tych jako coaching „ON THE JOB” , jako innowacyjna metoda szkoleniowa. https://open-szkolenia.pl/coaching-on-the-job/ Coaching on-the-job jest specyficzną formułą pracy z coachem, w trakcie której coach towarzyszy swojemu Klientowi w jego codziennych zajęciach. Istotą takiej formy pracy jest możliwość dokonania przez coacha obserwacji zachowań menedżera w trakcie jego codziennego funkcjonowania w naturalnym środowisku. Daje to możliwość obiektywnej oceny poziomu realizacji poszczególnych zadań i wskazania możliwych obszarów do pracy. W trakcie dnia coach odbywa z Klientem spotkania mające służyć refleksji nad poszczególnymi obszarami jego funkcjonowania i poszukiwaniem sposobów bardziej efektywnego radzenia sobie w poszczególnych sytuacjach.
Wtedy jeszcze odróżniano szkolenie od coachingu, mentoringu i po prostu różnych firm terapii psychologicznej. Po dekadzie natomiast coachingiem nazywamy coraz bardziej wyszukane programy i praktyki interwencji „wewnętrznej” kształtowania percepcji , wrażliwości, nastrojów, emocji, umysłowości, zarządzania całością przeżyć itd.
W chwilach szczerości przyznajemy się więc do NIEFEKTYWNOŚCI , DAREMNOŚCI i PERMANENTNEGO w 20% dodatniego EFEKTU SZKOLEŃ .I jednocześnie akceptujemy trudno uchwytną meta-mentalistyczną praktykę-magię .Także niestety o niewielkiej skali powodzenia wobec wzbudzanych oczekiwań i uzyskiwanych efektów. Odbiegających mocno od obietnic. Ta erupcja różnego rodzaju coachingów „magicznych” sama wygląda jak reakcja właśnie na KRYZYS .

Reasumując zatem: w funkcjonowaniu organizacji i osób powtarza się koło kumulujących się faktów :
– doświadczamy różne formy patologizmów organizacji i osobowości – troszczymy się gorliwie o stan organizacji i osobowości – realizujemy różnorodne zużywające się jednak szybko interwencje – odczuwamy imposybilizm i porażki interwencji .

Dlaczego tak się dzieje ?
Dzieje się tak dlatego ponieważ interwenci ( jako rola) nie uwzględniają – specyfiki autonomii Ego. Zwłaszcza w budowaniu interakcji , zespołów, szeroko rozumianych kompetencji miękkich i przede wszystkim w nabywaniu kompetencji. Nie uwzględniają – obok licznych wspomnianych tzw barier organizacyjnych i psychologicznych – Egologicznego aspektu interakcji i organizacji, która jest nieugięcie postrzegana, prezentowana i kontrolowana jako twór możliwy i istniejący jako zasadniczo prakseologiczny ( inaczej zdolny się racjonalizować ).

Trzeba tu jednak zastrzec ,że nieliczni coachowie zajmują się świadomie wpływem Ego na relacje interpersonalne. Jednak jak się przekonamy w dalszych częściach tego eseju czynią to opacznie i z gruntu normatywnie. Przyjmują potoczne przeświadczenia o Ego , które wyraża się najczęściej w stwierdzeniach typu np : Paweł ma ogromne ego, rozdęte , albo Jan ma słabe, kruche ego itd.
Nazywam to I porażką prakseologizmu. ( ujawnie bowiem jeszcze następne porażki prakseologizmu ).

Dokładniej – decydentom i interwentom „WYMYKA SIĘ” WYMIAR EGO-LOGICZNY DZIAŁAŃ ( co nie znaczy że jakby uwzględnili to zaraz rezultaty byłyby właściwe i trwałe .Raczej standardowe cele mogą zostać zaniechane na rzecz innych )
Zderzają się z autonomicznością Ego, które ma charakter a-empiryczny oraz dalej z pewnymi także a-empirycznymi ( apriorycznymi powiedzmy na razie ) warunkami organizowania i zarządzania. Czyli nie opuszczającym nikogo subiektywnym wręcz przymusem (koniecznością ) aby „być kimś” , „być sobą” , „być na wierzchu” , „rozdawać karty” , „wyjść na swoje” itp. – mieć i utrzymać swoją tożsamość, suwerenność osobową. Swoje Ja czyli Ego. Przy czym co warto tu podkreślić jako swoistą przestrogę wobec rozumienia kolejnych pojęć psychologicznych, które będę dalej przywoływał: osobowa suwerenność nie musi oznaczać tego co jest na ogół za takie – w sensie oceniającym – uznawane.
Dążenia Ego-logiczne emanują i aktualizują się najbardziej w emocjach oraz postawach. Te emocje i postawy często są blisko siebie pozytywne i negatywne – z pkt widzenia danej emocjonującej się osoby. Zarazem lub na przemian. Dana osoba – mówimy o niej – jest targana emocjami.
Ego się nie przeskoczy, nie ominie . Dlatego mówię o nieuwzględnianiu . A co np. ma Ego wspólnego z patologizmem tego obecnego „potopu” aplikacji, ekspansją AI GPT i dalej upraszczaniem umysłu ( wyeliminowania rzekomo zbędnych treści i form – która może dotyczyć szerokiej grupy interesariuszy organizacji , tzw fizycznych i biurowych) ?
Wiadomo co zwycięża: interesy, zyskowność , wydajność. Ale po obu stronach nierównej gry wszystkich interesariuszy ( zysk jednych = jego utrata drugich ) Ego utrudnia wyhamowanie aktywności inicjatorów interesownych zmian – z jednej strony. A fatalistyczny opór wykonawców zmian – z drugiej strony.( oczywiście tak jak już wyżej pisałem – inicjator ,manager i wykonawca to są – dopóki piłka w grze – wymienialne wzajemnie role, kostiumy, konkretnych osób; to ważne aby nie traktować ich jako jakichś fundamentalnych charakterystyk osobowości i osoby )
Ego – co oczywiste – za pośrednictwem wielorakich potencji osobowości – trzyma osobę w ryzach ( jako np. jedność odwagi i lęku, zmysłowości i intuicji ,itd. ). Jak biegun wszystkich aktywności psychofizycznych , jak rdzeń tych aktywności. „Ja trzymam siebie samego w ryzach – aby być tym kim jestem/kim chcę być ”. Czyli takich ,które mają właśnie dać osobową tożsamość , suwerenność. W tym ważne opanowanie symbolizmu i pewnego rodzaju retoryczności. W szczególności symbolizmu uznawania/potwierdzania siebie wzajemnie osób w relacjach. W czym jawi się właśnie m.inn. specyfika Ego. W pewnych sytuacjach nawykowo, wskutek wyćwiczenia ( aby nie powiedzieć wytresowania) myślimy i mówimy o tym fakcie trzecio-osobowo ,w innych pierwszo-osobowo. To i powiązane fakty będę stopniowo przedstawiał i dez-interpretował ( z nawykowych interpretacji ) w dalszych rozdziałach i częściach eseju.
To trzymanie siebie w ryzach, wysiłek i kompetencja w to wkładana zderza się z wysiłkiem i kierunkiem różnych interwencji, generalnie – „świata interwencji” . Czy trzymanie siebie w ryzach zderzać się musi ( a nie automatycznie domykać ) z interwencjami ? . Bo są one np. zupełnie różne treściowo i formalnie ?
Na poziomie psychologii poznawczej mamy zamykanie się, uszczelnianie na otwierające się ( doświadczane jako wyzwania np. ) drogi i obrazy świata , a otwieranie się na inne drogi i obrazy świata . Otwieranie na X równa się zamykanie na jakieś możliwe ,różnorodne Y , co do których spójności z naszym Ego nie możemy więc wydać konkretnej, pragmatycznej oceny. I odwrotnie.
Są to abstrakcyjne fakty do których trzeba dopiero odpowiednio dotrzeć aby je brać pod uwagę w jakichkolwiek aplikacjach dbania o osobę i organizację.
Na razie w rozdziale 2 przedstawię takie typowe przykłady zachowań Ego-logicznych, które są destrukcyjne,patogenne dla prakseologizmu osoby i interakcji. Służyć to będzie maksymalnemu przybliżeniu w ogóle możliwości ( „jak jest możliwe ,że .. „) i sposobów w jaki potrzeby Ego-logiczne ukierunkowują działania pod względem dążeń, celów, narzędzi. Czyli samej treści prakseologicznej działań i tym samym organizacji. Aż do punktu, w którym pojawia się pytanie o możliwość upragnionego, zwykle generalnie racjonalnego, optymalnego wyboru celów organizacji . Właśnie z jakiegoś poza – Ego-logicznego punktu widzenia .Wtedy w kolejnej części wywodów zajmę się tym na niezbędnie wyższym poziomie ogólności ( niż ten wstęp i kolejne rozdziały)

*********************************************